ビジョナリー カンパニー 2。 『ビジョナリー・カンパニー』から学ぶ6のこと!会社経営のコツを簡単に解説

【ビジョナリーカンパニー編14:生え抜きの経営者】|中嶋豪(Nakajima Go)/毎朝7:30更新|note

ビジョナリー カンパニー 2

本作は、卓越した企業に共通する点から「時代を超える企業の生存の原則」を導き出した本です。 経営者必読の書として、世界中で読みつがれています。 「サイバーエージェント」の社長・藤田晋も、本作を愛読書としているといわれています。 作者のジェームズ・C・コリンズは、1958年1月25日生まれのビジネス・コンサルタントです。 その他にも作家や講師としても活躍しています。 マッキンゼー・アンド・カンパニー社やヒューレット・パッカード社などの有名企業で働き、現在に至ります。 ビジョナリーとは、「将来のビジョンを持った」という意味の英語で、「ビジョナリー・カンパニー」は、「将来のビジョンを持った会社」という意味。 本作には、その例としてIBMやマイクロソフトなど、実在する有名企業も登場します。 また、『ビジョナリー・カンパニー2 飛躍の法則』『ビジョナリー・カンパニー3 衰退の五段階』『ビジョナリーカンパニー4 自分の意志で偉大になる』そして、「ビジョナリー・カンパニー2」に内容を補足した『ビジョナリー・カンパニー 特別編』と、シリーズ化もされてもいます。 本作では数多くの事例が紹介され、「ビジョナリー・カンパニー2」では、どうしたらビジョナリー・カンパニーになれるのかを記載。 「ビジョナリー・カンパニー3」では、どうして会社が衰退するのか、また衰退しないためにはどうしたらよいのかが書かれ、「ビジョナリー・カンパニー4」では、経営のために必要なビジョンとは何かが書かれています。 本シリーズで一貫しているテーマは、時代を超えて生存していくような企業が持つ、ビジョンや仕組みを考察する、というもの。 「ビジョナリー・カンパニー4」のなかでは、マイクロソフトとアップルが対比されており、マイクロソフトがビジョナリー・カンパニーとして位置づけられています。 つまりアップルは、ビジョナリー・カンパニーと対極の会社だという解釈なのです。 しかし実際のところ、このように解釈されたのは、著者が会社を調査した期間が創業時から2002年までであったためと考えられています。 アップルは、2002年にスティーブ・ジョブズ氏がCEOに再就任したことで、ビジョナリー・カンパニーとなります。 それゆえに、それ以前はビジョナリー・カンパニー出ないと解釈され、マイクロソフトと対局にあると捉えられてしまったのです。 実際、本作の第4章「銃撃に続いて大砲発射」では、「アップルの復活」について、補足して説明されています。 本作は、同じようなコンセプトをもとに書かれている『エクセレント・カンパニー』と、よく比較されます。 しかし『エクセレント・カンパニー』は、組織が巨大になっていく過程で失いがちな、小さな組織の優位点を失わないようにする戦略に焦点が当てられていました。 一方で本作は、時代の転換点を乗り越えて、発想力の衰退を防ぐための戦略に焦点が当てられているのです。 ビジョナリー・カンパニーとは、将来のビジョンを持った会社のことをいいます。 将来のビジョンは、その会社のアイデンティティとなるもの。 それに基づいて、経済活動はおこなわれています。 そのなかのひとつである基本理念を隅々まで浸透させるためには、社内のさまざまな点において「一貫性」を保たなければなりません。 ひとつの制度、ひとつの戦略、ひとつの戦術、ひとつの仕組み、ひとつの文化規範、ひとつの象徴的な動き……そういったものを、戦略的に統合しなければならないのです。 組織の中の隅々にまで基本理念がいきわたっていれば、そこで規律が生まれます。 規律とは、基本理念が示すのと同じ方向に、全員で向いて行動できるということです。 足並み揃った活動をするためにも、一貫性を持っていなければならないのですね。 2:カルトのような文化が大切! ビジョナリー・カンパニーとなるような会社は、カルトのような文化を持っていると考えられています。 「カルトのような文化」といわれると、危険なのではないかと思われるかもしれません。 しかし、ビジョナリー・カンパニーは、特定のカリスマ的なリーダーがトップダウンで部下に指示を与えるような組織ではありません。 むしろ権限の分散が進められており、業務上の自主性が幅広く認めているのです。 そのため、ビジョナリー・カンパニーにおいては、カルトのような文化が存在していたとしても、閉鎖的にならないのです。 そして、先ほど書いたとおり理念を管理することによって、組織メンバー同士の一貫性を維持すると同時に、自主性によって進歩を促しています。 3:時計を作る経営者になる! ビジョナリー・カンパニーにおいては、時を告げる経営者ではなく、時計を作る経営者となるのが大切だといわれています。 時を告げる経営者とは、「〜をしろ」と部下に対して一方的にミッションを与えるような経営者です。 部下は、上司の指示によって動くことになります。 そうすると、社会に影響を与えるような、インパクトのあるイノベーションが社内で起こりにくくなってしまうのです。 ですので、ここでは時計を作るような経営者になることが大切といわれています。 これは、どんな時計を作ろうかというビジョンを、部下たちと共有しようとする経営者です。 部下に指示ではなくビジョンを与え、それを共有することによって、よりよい時計=ミッションを作ろうというのが特徴なのです。 上司や部下という関係ではなく、会社のメンバー全員が同じビジョンを共有することによって、それぞれが同じ方向を向いて前進できるようになるというメリットが生まれます。 本作では、同じバスに誰を乗せるかが重要だということが書かれています。 このことは「ビジョナリー・カンパニー2」のなかで主張されています。 ビジョナリー・カンパニーは、同じ基本理念を共有したメンバーによって運営されているような組織です。 理念を共有していることが、その会社のメンバーである証となります。 しかし、これは経営者が理念をメンバーに対して示すということではありません。 示すのではなく、むしろ、メンバーとともに作り出すことが重要なのです。 そのため「誰を選ぶか」をまず決めて、その後に「何をすべきか」決めることになります。 そうしてからでないと、メンバーとビジョンを共有することができないからです。 つまりビジョナリー・カンパニーになるためには、同じバスに誰を乗せるかと同じようなことを考えるのが重要な課題となります。 5:「or」ではなく「and」を重視する! ビジョナリー・カンパニーは、「or」ではなく、「and」が重視されるような会社です。 「or」とは、二者択一的な考え方。 一方「and」とは、AとBの両方を手に入れる方法を考えるというもの。 「or」の考えに基づいてしまうと、Aという考えに基づいた時、それ以外のBという考えを簡単に受け入れられなくなってしまいます。 そのため、一見矛盾する考え方を、同時に追求できなくなりがちです。 これは、考えの偏りを生み出します。 たとえば、一般に会社は利益を追求することが善であるから、それ以外は悪であると考えてしまうということ。 しかし、ビジョナリー・カンパニーにおいては、利益を求めると同時に、社会や環境のためにどんなインパクトを与えられるかを考えます。 このように「and」の考え方を重視する会社こそが、ビジョナリー・カンパニーなのです。 6:『ビジョナリー・カンパニー』で重要な「ハリネズミ」「弾み車」2つの概念! 本作には、重要な概念が2つ登場します。 それは「針鼠(ハリネズミ)」と「弾み車」です。 この概念は『ビジョナリー・カンパニー2』のなかで、詳しく展開されています。 本作の著者たちが調査したところ、偉大な会社は非常にシンプルなコンセプトに特化した戦略を持っており、それを会社の活動の指針として位置づけていました。 著者たちは、体も小さく、動きも遅い針鼠が、自分の体の唯一の特性である針を使って生存してきたことの比喩として、概念の名前をつけました。 つまり偉大な会社は、非常にシンプルなコンセプトに特化した戦略を指針として活動しているからこそ強いのだと考えられるのです。 「針鼠」という概念の核心は、長期的に最善の成果を生み出す方法を明らかにし、この概念から外れる機会にぶつかったときに、「ありがたいが見送りたい」という答えが出せる規律を、きちんと持ち続けること。 この概念を持った会社には、「情熱をもってとりくめるもの」「自社が世界一になれる部分」「経済的原動力となるもの」の3つが存在しています。 なぜ、針鼠の概念を持った会社には、これらが存在するのでしょうか。 その理由は、会社のメンバー全員が同じビジョンを共有しているからです。 明確なビジョンを全員が共有することによって、それが指針となり、日々の仕事に情熱を持って取り組むことができます。 そして、自社の強みを伸ばして世界一を目指し、それを原動力として、業務に取り組めるようになるのです。 さらに本作のなかで、次のように著者は問いかけています。 巨大で重い弾み車を思い浮かべてみよう。 金属製の巨大な輪であり、 水平に取り付けられていて中心には軸がある。 直径は10メートル程、厚さは60センチ程、重さは2トン程ある。 この弾み車をできるだけ速く、 できるだけ長期間に渡って回し続けるのが自分の仕事だと考えてみる。 (『ビジョナリー・カンパニー 2』より引用) このとき、この巨大な輪を回すことは、非常に困難な作業となることがわかるでしょう。 それでも私たちは、これを回し続けなければなりません。 しかし、どんなに巨大な輪であっても、それを1度回し、何度も何度も続けていれば、重みによって回転速度が上がって、少し押すだけで大丈夫になります。 これが「弾み車」の概念です。 この比喩で、著者たちは何を言いたいかというと、劇的な変化はゆっくりと起こるということ。 いきなり大きな変化を起こそうと思っても、会社が劇的に変化することはありません。 むしろ、日々継続して努力することによって、急激な変化は起こるのです。 その変化を起こすためには、日々仕事に励む必要があるでしょう。 『ビジョナリー・カンパニー』は漫画もおすすめ! こちらは、『ビジョナリー・カンパニー』シリーズ4冊の内容における、重要なエッセンスがギュッと詰まったものです。 まずは要点を知りたいという方には、ピッタリとなっています。 内容もただ要約してあるだけではなく、自己キャリア、マネジメント、投資などの実践において、どのようにビジョナリー・カンパニーの考え方を生かしていくかが書かれているのがポイント。 ホテルのコンシェルジュである主人公・柏木知佳子と、お客さんとの関わりを通じてビジョナリー・カンパニーの考え方が学べる構成となっています。 仕事をとおして成長していく、知佳子の姿にも注目です。 手に取りやすい一冊。 ぜひこの機会にご一読ください。 「終わりなき革新」を日々積み重ね、「変わらない理念」を羅針盤として守る。 目先の業績の上下だけにこだわらず、確固たるビジョンを持った企業こそが、株式市場からも評価を受けます。 そのようなビジョナリー・カンパニーであることこそが、今後の企業には求められているのかもしれません。 ぜひ本作を読んで、どんな会社がこれからの時代を生き残っていくのか考えてみてくださいね。

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ビジョナリー・カンパニー 2

ビジョナリー カンパニー 2

ビジョナリー・カンパニー2飛躍の法則 偉大な企業づくりの教科書 ビジョナリーカンパニー2は 「普通の企業・良い企業」がどうやって「偉大な会社」になるのか、時代や業界を超えて共通する 『飛躍の法則』をまとめた教科書だ。 アカツキに参画して驚いたのは、みんなが本を大量に読んでいることである。 7つの習慣やアドラーやドラッカーなどが話の中に頻出する。 中でもこのジム・コリンズ『 』は社内で共通言語になっていて、自社らしさ・風土を考えるにあたり、 外せない一冊だ。 「俺たちは GoodじゃなくてGreatな企業を目指してるから・・・」 「創業当時にゲームにフォーカスした理由は、 ハリネズミの概念で言うと・・・」 「ここは現実を直視しないと。 ストックデールの逆説ですよ」 「その採用判断はまずい。 誰をバスに乗せるべきかじっくり考えましょう」 こんな会話が日常的に社内に飛び交っている。 アカツキ人事企画室WIZの小能(おのう)さんが、新メンバーに向けてビジョナリーカンパニー2の勉強会をしてくれた。 ここではその内容をベースに置きつつ、さらに一歩踏み込んで 日本企業が飛躍するための方法を考えてみたい。 ビジョナリーカンパニーとは ビジョナリーカンパニーとは「 業界や時代を超えて生存する、偉大な(GREATな)企業」だ。 GREATな企業は、瞬間的にサービスが拡大するだけではダメだ。 それでは普通のGOODな企業である。 ビジョンがあり、未来志向、先見的な、業界で卓越した、同業他社のあいだで広く尊敬を集め、大きなインパクトを世界に与えつづけている、我々の生活になくてはならない企業。 そして、 最高経営責任者(CEO)が世代交代している、当初の主力商品のライフサイクルを超えて繁栄していることが、重要な要件だとコリンズはいう。 (「ビジョン」の指す意味については『』を参照) 日本版ビジョナリーカンパニーと呼ばれるでは、50年以上歴史があり、30年以上にわたって持続的に株価が概ね上昇トレンドにある日本企業の特徴を分析しているが、 花王、キヤノン、デンソーなどを事例として取り上げている。 それは、明暗を分ける大きな意思決定や劇的な改革ではなく、 準備期間もあり、地道な動きだが、後半は大きな車輪が回り出す「弾み車」のモデルである(下図参照)。 そのポイントを5つ見ていこう。 謙虚さと意思の強さを持ち、そして野心は 個人ではなく会社のために向けられていることをコリンズは指摘している。 その姿は の特徴に当て嵌まる(アブラハム・マズローのZ理論の体現者)。 また 職務への献身というが強調されている。 窓と鏡 そして、成功した時は窓の外を見て成功の要因を見つけ出し、うまくいかないときは鏡に映る自分に責任があると考える 「窓と鏡」の思考様式を持っているそうだ。 自分へのフィードバックを受け止めて内省する姿勢、それはたしかに リーダーシップの原理原則だ(『』参照)。 偉大な企業は、 事ではなく、人からはじまるのだ。 最初に適切な人をバスを乗せ()、不適切な人をバスから降ろし()、適切な人がふさわしい席に座って()からどこに向かうかを決めている。 採用も配置も、冷酷なのではなく、 超厳格である。 、専門スキルではなく、を重視している、とコリンズはいう。 適切な人を採用するのが当たり前、という文化が偉大な企業をつくっているのだ。 日本のリクルート社も創業期から「自分より優秀な人間を採用する」文化をつくり、人材輩出企業として成長してきた( 『』参照)。 ストックデール将軍は、ベトナム戦争での捕虜収容所の中で8年を生き抜いた。 厳しい現実を想定し、でも最後には必ず勝つと確信した捕虜たちは生き残り、逆に楽観主義者から脱落していった。 「 どんな困難にも必ず勝てると確信する」こと、そして「 極めて厳しい現実を直視する」ことが偉大な企業に共通していたとコリンズはいう。 対立する両極を葛藤とともに保持すること。 賢くて俊敏で様々な手法を持って、あれこれ考えては仕掛けるきつねは、冷静に たった一つの要(丸まってやり過ごす)を実行するハリネズミに勝てない。 経営においては下図の 「三つの円」が重なる一点だけを知っていれば良い。 今の事業が世界一になれるフィールドとは限らない。 偉大な企業は、ここの見定めにとても多くの時間を費やしていることがわかった。 針鼠の概念と三つの円(ビジョナリー・カンパニー2より) (個人のキャリアに当てはめて考えると、エドガーシャインのWILL・CAN・MASTの構図になる。 これがあると階層組織は不要になる。 規律ある行動がとられていれば、過剰な管理は不要になる。 自ら規律を守り、規律ある行動をとり、三つの円が重なる部分を熱狂的に重視する人たちが集まる企業文化が鍵だ。 管理とは規律の欠如と無能力を補うものでしかない、とコリンズはいう。 自律した組織にはどうすればなれるだろうか。 古典ホーソン実験から最近のソフトウェア開発スクラムまで、考え方をまとめているのでご覧いただきたい。 弾み車はゆっくりと回り出す 劇的な転換はゆっくりと進む。 革命とは、重い車輪を回すことだ。 準備期間もあり、地道な動きだが、ついには 大きな車輪が回り出し、勢いが止まらなくなる。 これが企業がGREATになるジム・コリンズの『飛躍の法則』だ。 日本企業との違い -社会の公器- さて、日本企業との違いを考えてみよう。 日本版ビジョナリーカンパニー『日本の持続的成長企業』の主張は、同じようで少しちがう。 「 人を持続的に生かせる企業、世のため人のために頑張る企業が持続成長する」のいう当たり前のことにこそ、企業のエクセレンスの根源があると野中郁次郎はいっている。 だれをバスに載せるか、そしてどう自律的な組織を作るか、が重要なことまでは同じである。 しかし「 世のため、人のため」とくるあたりが異なる。 近江商人の「売り手よし、買い手よし、世間よし」の「三方よし」や、キッコーマンの「地域社会にとって存在意義のある会社」、住友の「自利利他公私一如」のように、伝統ある日本企業は を持っているのだ。 それは「社会の公器」という認識である。 それは 一体感、関係性を重視する日本の特徴で、ではないかと私は考えている。 日本人は、つながりたいのだ。 ——————- 【Kindle版】人材マネジメントの壺 「人材マネジメントとは何か?」 50社以上の人事制度を作ってきた元リクルートの人事コンサルタント 坪谷邦生と、リクルートマネジメントソリューションズ組織行動研究所 主任研究員 荒井理江が、体系的に分かりやすく紐ときます。 人材マネジメント Human Resource Management(HRM)を、基礎から学びたい方、体系的に理解したい方、しっかり持論を形成したい方、頭の中に目次を持ちたい方にオススメです。

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『ビジョナリーカンパニー2 飛躍の法則』の要約と感想をまとめてみた!

ビジョナリー カンパニー 2

「平凡な組織」が、「飛躍する組織」へと変革するために必要な法則を、実際に成果が出ている株式会社を観察して抽出した著書。 要するに、「 イケてる組織には法則がある!!」と行っているわけですね。 この記事では、その法則を我々が達成できているかを考察しながら紹介します。 1: 野心は会社のために「第5水準のリーダーシップ」 この章で言っていること 個人として有能なのは第四水準。 「 自分が欠けても偉大な組織でい続けることが出来る組織」を作り上げることが出来るリーダーが第五水準のリーダー。 シータートルは第5水準のリーダーシップを発揮できているか バツ。 今のところ完全に属人化している状態である。 今から出来ること 謙虚であることから始めたい。 技術の共有は難しいが、思想の共有は出来るはず。 また、根拠のある自信を持つため、調査が必要。 2: だれをバスに乗せるか「最初に人を選び,その後に目標を選ぶ」 この章で言っていること 人事が命。 「誰とするか」こそが最大の関心事であり、「何をするか」は二の次であると述べられている。 シータートルは最初に人を選んでいるか マル。 まず人を選ぶというところから始まっている。 また、不用意に人を増やしたりしない。 3: 最後にはかならず勝つ「厳しい現実を直視する」 この章で言っていること 楽観的な人間ほど早く折れる。 どれほどの困難にぶつかっても、最後にはかならず勝つという確信を失ってはならない。 そして同時に それがどんなものであれ、自分がおかれている現実のなかでもっとも厳しい事実を直視しなければならない。 シータートルは厳しい現実を直視できているか サンカク。 調査や情報収集に力を入れているものの、根拠のない自信を持っていたり、見切り発車的な行動を行うこともある。 直視しきれているとは言えない。 今から出来ること 厳しい現実を可視化する。 4 単純明快な戦略:「針鼠の概念」 この章で言っていること (1)情熱を持てて、(2)世界一になれて、(3)金になるもの。 世界一とは、文字通り世界一である。 二位ではだめ。 金になるとは、スポンサーや政府からの補助金でもよい。 シータートルは「針鼠の概念」を持てているか バツ。 やりたいこととできることの区別がうまくできていないのが現状。 今から出来ること 針鼠の概念を満たすものを探す。 5: 人ではなく,システムを管理する:「規律の文化」 この章で言っていること 偉大な企業は、はっきりした制約のある一貫したシステムを構築している。 同時に、この枠組みの中で自由と責任を与えている。 すなわち、人間ではなく、システムを管理している、と言うこと。 シータートルには規律の文化があるか おまけでマル。 ノルマは存在したが撤廃した。 メンバの自主性に任せることが徐々に出来るようになってきている。 6: 新技術にふりまわされない:「促進剤としての技術」 この章で言っていること 技術は適切に利用すれば業績の勢いの促進剤になる。 しかし、勢いを作り出すわけではない。 シータートルは促進剤としての技術に振り回されていないか マル。 あくまでアイデアやコンテンツを重視し、手段として技術を用いている。 7: 劇的な転換はゆっくり進む:「弾み車と悪循環」 この章で言っていること 最終的な結果は劇的だが、当事者には、ゆっくりとした過程がある。 長期にわたって一貫性をもたせてひとつの方向に向かっていた結果、やがて突破段階に入るのである。 シータートルは弾み車を回せているか マル。 一貫したこと(漫画・ブログ)を続けている。 結論 まあまあ出来ている? 「何をやるか」について練りが足りていない印象を受けたので、ここを強化していきたい。

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